Chaque crise de relations publiques est un verdict sur la narration et le leadership : les consommateurs d’aujourd’hui sont le jury, et l’intelligence émotionnelle est la meilleure défense.

Les crises les plus graves ne sont pas toujours celles qui surgissent du jour au lendemain. Elles trouvent souvent leur origine dans des problèmes structurels qui ont été ignorés, des signaux d’alerte qui ont été négligés au milieu des exigences quotidiennes et des listes de tâches interminables. C’est exactement ce qui se passe aujourd’hui dans le secteur du luxe.

Les gros titres annoncent un « ralentissement du luxe », mais derrière eux se cachent des chaînes d’approvisionnement enchevêtrées, des remaniements soudains à la tête des entreprises, des licenciements massifs et des conflits commerciaux. Les récents rapports sur les résultats financiers ont accru l’inquiétude, la faute étant attribuée à tout, de l’affaiblissement de la demande chinoise aux hausses de prix agressives et à l’érosion de l’image de marque. Quelle que soit la cause, une chose est claire : le secteur du luxe est sous pression.

Dans notre monde hyperconnecté, la pression se transforme en crise à la vitesse de l’éclair. Une seule erreur peut se transformer en mème, en vidéo virale ou en gros titre mondial. Les réseaux sociaux sont devenus à la fois amplificateurs et juges, où l’indignation est relayée par le grand public et où chaque action des marques est disséquée en temps réel. Les consommateurs sont critiques, sceptiques et prompts à exiger des comptes.

La révolution de l’intelligence émotionnelle

Prenons l’exemple du PDG d’Astronomer lors d’un concert de Coldplay. Lorsque Andy Byron et la directrice des ressources humaines Kristin Cabot ont été surpris en train de s’embrasser sur l’écran géant, déclenchant des spéculations sur une liaison et des moqueries virales, la réaction a été immédiate. Pourtant, ce qui aurait pu être un désastre pour la réputation de la marque s’est transformé en une victoire culturelle. Grâce à des conseils avisés en matière de relations publiques, la marque a misé sur l’humour, a fait appel à Gwyneth Paltrow (l’ex-femme de Chris Martin) pour une apparition auto-ironique et a reconnu l’absurdité de la situation. Astronomer a renversé le cours des choses, transformant le scandale en visibilité et les moqueries en pertinence.

Cette stratégie a fonctionné parce qu’elle a démontré une maîtrise culturelle et une intelligence émotionnelle, des qualités qui trouvent aujourd’hui un écho bien plus fort auprès du public que des déclarations soigneusement préparées. La gestion de crise moderne ne consiste pas à limiter les dégâts, mais à faire preuve d’authenticité sous pression.

Cette évolution reflète une transformation plus profonde des consommateurs. Selon le Wall Street Journal, les ventes aux acheteurs de la génération Z ont chuté de 7 % l’année dernière. Les gens veulent de la nouveauté, du divertissement et des émotions. Les biens matériels seuls ne suffisent plus. La crise actuelle n’est pas un problème de relations publiques soluble, mais un défi stratégique pour les marques, ancré dans l’évolution des perceptions de la valeur.

Les marques peuvent-elles utiliser la gestion de crise non seulement pour se redresser, mais aussi pour renouer le contact ? Ces moments peuvent-ils renforcer la valeur émotionnelle dans un monde qui s’éloigne des biens matériels ? Je le crois. Mais cela nécessite des tactiques actualisées : des stratégies de marque pérennes, des récits renouvelés et la création de communautés tout en protégeant les relations en montrant qui vous êtes sous pression.

Trois archétypes de crise

Les récents scandales impliquant Loro Piana, American Eagle et Gucci révèlent des schémas critiques dans la manière dont les marques de luxe échouent et comment elles peuvent réussir.

1. Effondrement du récit : l’exploitation des travailleurs chez Loro Piana

Pour les marques de luxe, l’image est construite à travers un storytelling minutieux. Chaque élément narratif contribue à la réputation autour de thèmes centraux : l’élégance équestre d’Hermès, l’héritage voyageur de Louis Vuitton, la rébellion féminine de Chanel. Lorsque les marques agissent à l’encontre de l’image qu’elles ont soigneusement façonnée, la bulle éclate pour tous ceux qui croient en leur univers créé.

Cela s’avère préjudiciable lorsque les consommateurs sont plus sceptiques et axés sur les valeurs que jamais, en particulier les jeunes générations qui font leurs choix en fonction de la confiance et de l’authenticité qu’elles perçoivent.

Loro Piana, souvent considérée comme l’incarnation du « luxe discret », a été confrontée à cette crise de plein fouet. La marque italienne s’était forgé une position apparemment inébranlable grâce à son attachement aux pièces artisanales fabriquées à partir des meilleurs matériaux. Mais en juillet 2025, elle a été placée sous administration judiciaire après avoir enfreint le droit du travail italien. Un fournisseur avait sous-traité des travaux, compromettant ainsi la surveillance et créant des conditions bien en deçà des normes du luxe.

Ces situations ne sont pas rares dans le secteur du luxe. Rien que cette année, Dior, Armani et Valentino ont été confrontés à des scandales similaires. Ce qui a fait résonner le cas de Loro Piana, c’est la promesse émotionnelle qu’elle avait construite. Elle revendiquait la propriété de sa chaîne d’approvisionnement, projetait une image de transparence et se positionnait comme un garant de la durabilité. Les consommateurs faisaient confiance aux valeurs qu’elle communiquait.

Lorsque ce discours s’est effondré, la réponse de l’entreprise à la crise était prévisible : une déclaration de distanciation invoquant l’ignorance de la sous-traitance, la rupture immédiate des relations et la fermeture. Si cela n’a peut-être pas d’impact sur ses résultats financiers (la clientèle très fortunée (UHNWI) base rarement ses achats sur une seule révélation), cela modifie le positionnement public de la marque. Les révélations ont montré une marque privilégiant le profit à l’authenticité, dont les produits ne peuvent plus être portés en toute bonne conscience.

La véritable crise n’est pas le scandale en lui-même, mais la question qui subsiste : si même Loro Piana ne peut respecter les idéaux qu’elle vend, qui le peut ?

2. Inadéquation culturelle : les « bons jeans » d’American Eagle

Nous évoluons dans un monde où tout ce que les marques publient est soumis à un examen minutieux et implacable. Cela a donné naissance à la culture du boycott, instillé la peur de prendre des risques créatifs et fait de l’inadéquation culturelle l’une des crises les plus courantes pour les marques.

La récente campagne « bons jeans » de Sydney Sweeney x American Eagle en est un parfait exemple. La campagne, dans laquelle Sweeney parle de ses « super jeans », a été accusée de double sens, ce qui a déclenché un débat. Certains l’ont trouvée ludique et impertinente, d’autres y ont vu des sous-entendus eugéniques. Elle est devenue une plateforme politique opposant les républicains aux démocrates.

Comme l’a dit le Dr Marcus Collins, auteur et professeur à l’université du Michigan : « Les marques sont des vecteurs de sens. » Cette campagne comportait plusieurs niveaux.

Face à la polémique, American Eagle a insisté sur son innocence, affirmant que la campagne « concernait et avait toujours concerné les jeans », citant le fait que 71 % des spectateurs internes l’avaient trouvée attrayante. Mais cela illustre bien pourquoi les crises de décalage culturel existent. Nous ne connaissons pas la composition de ces spectateurs, ni dans quelle mesure l’environnement était propice au partage d’avis.

Cette réaction négative aurait pu être évitée. Le choix de mannequins plus diversifiés aurait créé un ton radicalement différent, transformant un jeu de mots risqué en une célébration intelligente et inclusive.

American Eagle a poursuivi la diffusion de son contenu comme prévu, tandis que la conversation faisait boule de neige en ligne. Après avoir partagé ses valeurs, et peut-être montré son vrai visage, qu’adviendra-t-il de la fidélité à la marque ?

L’année dernière, le changement d’image de marque de Jaguar a conduit le constructeur automobile dans une impasse. Il a dévoilé un nouveau logo, un nouveau slogan, « Copy Nothing », et a lancé une campagne de 30 secondes avec des mannequins et des graphismes néons, mais sans aucune voiture Jaguar. La marque a été critiquée pour avoir abandonné de manière imprudente son héritage et a été accusée d’être trop progressiste. En conséquence, Jaguar a enregistré une baisse de 75 % de ses ventes par rapport à l’année précédente. Ce mois-ci, son PDG a démissionné.

Il ne s’agissait pas seulement d’un échec dans la gestion de la crise. La marque n’a pas su écouter et s’est réinventée sans tenir compte de ses principaux consommateurs. Il n’y avait pas d’arc narratif, pas de pont entre le passé et le présent. Les consommateurs se sont sentis ignorés et confus.

3. Le détachement émotionnel : la chute de Gucci

Sans doute le plus difficile à surmonter, le détachement émotionnel reflète les défis auxquels est confronté l’ensemble du secteur. Il résulte d’une perte de contact avec la communauté, d’une incapacité à faire évoluer son identité ou d’un attachement excessif à un passé qui n’a plus lieu d’être.

Les jeunes générations recherchent un lien émotionnel dans leurs achats de luxe. Cela les pousse à privilégier le luxe expérientiel et les modes de vie axés sur le bien-être, et les détourne des marques qui ne leur offrent pas de lien émotionnel profond. Selon une étude BCG x Altgamma, 35 % des clients ambitieux ont réduit ou arrêté leurs dépenses de luxe au cours des 12 derniers mois, préférant consacrer leurs ressources à l’épargne, au bien-être et aux achats d’occasion.

Cela nuit aux marques de luxe traditionnelles qui n’ont pas modernisé leurs stratégies médiatiques ou investi dans le développement de leur communauté. La tension entre innovation et préservation de l’ADN devient un double tranchant lorsqu’elles s’opposent au lieu de se développer ensemble.

Prenons l’exemple de Gucci, dont les ventes ont chuté de 25 % en glissement annuel au deuxième trimestre 2025. Malgré ses tentatives pour raviver son prestige historique et se rapprocher des jeunes consommateurs, la marque a eu du mal à rester dans la course. Elle occupe désormais la 18e place du classement des marques les plus en vogue de Lyst.

À son apogée récente sous la direction d’Alessandro Michele, Gucci a prospéré grâce à une identité distinctement audacieuse et originale. Michele a ajouté un esprit rebelle ancré dans l’héritage qui a séduit les goûts des consommateurs. Depuis son départ, la marque s’est perdue.

Le renouvellement rapide de la direction et l’incohérence de la direction créative ont créé une confusion esthétique et émotionnelle. Gucci a surestimé les consommateurs ambitieux pendant le boom post-Covid-19, ce qui l’a rendu vulnérable dans le climat macroéconomique conservateur actuel. Sa volonté de pertinence culturelle et son expansion rapide ont dilué son exclusivité au fil du temps.

L’équipe « Dream Big » de Gucci a fait preuve d’une impressionnante mentalité de pionnier avec ses initiatives Web3 et métaverse, allant d’expériences immersives comme Gucci Garden sur Roblox au lancement de jetons non fongibles (NFT). Ces initiatives témoignaient d’une volonté de rencontrer un public plus jeune, natif du numérique, là où il se trouve. Mais à mesure que les initiatives s’accumulaient, elles ont fragmenté davantage la marque.

En cherchant à rester pertinente, la maison italienne a oublié de se demander ce qui avait vraiment du sens. L’innovation ne signifie pas automatiquement l’alignement. Sans un lien émotionnel clair avec l’essence de la marque, les efforts numériques ressemblent davantage à des cascades technologiques qu’à des extensions cohérentes de l’histoire de la marque.

La voie à suivre

Dans le secteur du luxe, la perception est une monnaie d’échange. Lorsqu’il existe un décalage entre la façon dont les marques se perçoivent et la façon dont les consommateurs les perçoivent, des fissures apparaissent et se propagent. Le détachement émotionnel, les erreurs culturelles et les écarts entre les valeurs et les pratiques sont les symptômes d’une stratégie obsolète.

Le profil émotionnel des consommateurs a changé et leurs attentes se sont affinées, ce qui nécessite de recalibrer les stratégies de communication. Avec l’accès à l’analyse des sentiments basée sur l’intelligence artificielle (IA), aux informations en temps réel sur la gestion de la relation client (CRM), aux plateformes d’intelligence communautaire et aux données comportementales prédictives, il n’y a plus d’excuse pour dire « nous ne l’avons pas vu venir ». L’écoute n’est pas facultative, elle fait partie intégrante de toute stratégie efficace.

Lorsqu’une crise survient, chaque réponse doit refléter la véritable nature de la marque. Le ton choisi, les personnes mobilisées et la rapidité d’action reflètent toutes les convictions internes. À une époque où les consommateurs s’intéressent autant à la communauté de la marque qu’aux produits, ces moments sont des points d’inflexion clés qui préparent le terrain pour un engagement futur.

L’une des tâches les plus importantes de la gestion de crise n’est pas la gestion de crise elle-même, mais la mise en place d’une base qui aide l’entreprise à éviter les crises. Cela implique d’élaborer des récits plus solides, de comprendre en profondeur les publics et de concevoir des mesures de protection qui réduisent les risques d’atteindre des points de rupture.

Que ce soit en pleine crise ou, idéalement, avant qu’elle ne survienne, voici les questions qui importent :

• Quelles valeurs renforçons-nous avec notre message, et sont-elles en accord avec ce que nous promettons de mettre en pratique en tant que marque ?
• Avons-nous pris le temps de comprendre ce que notre public a vraiment besoin d’entendre de notre part en ce moment ?
• Quelles mesures pouvons-nous prendre, au-delà des excuses, pour rétablir la confiance ?
• Faisons-nous appel aux bonnes personnes, en particulier celles qui ont des points de vue différents des nôtres ?
• Comment notre dynamique interne pourrait-elle entraver notre capacité à évoluer et pouvons-nous la repenser ?
• Quel est le profil émotionnel de notre marque et nos messages le reflètent-ils ?
• Sommes-nous réactifs ou façonnons-nous le prochain chapitre de l’histoire de notre marque de manière intentionnelle ?
• Comment nos messages donnent-ils le ton pour la suite ?

Les marques qui prospéreront sont celles qui comprennent que la gestion de crise ne consiste pas à éteindre des incendies, mais à établir des ponts pour nouer des relations plus profondes et plus authentiques avec les communautés qui comptent le plus.